股权激励可以说是创始人在工资、提成、奖金等各种激励政策之后能够拿出来激励员工的底牌，俗称“放大招"，可以称之为一剂猛药，但效果好的背后副作用更强。股权激励并不是什么企业都适合，不适合的企业做股权激励，非但起不到激励作用，反而会有破坏作用，
亏损的企业不建议做入股就是入预期，当一家企业陷入亏损的时候，现金流紧张，士气低落员工对公司的未来充满忧虑和担心，这时候实施股权激励，员工首先考虑的不是收益而是风险，他们是不愿意参与的，尤其是掏钱入股。如果老板强制推行员工入股的事情，就会导致有些人磨不开面子意思意思，有些人干脆不入直接跟老板搞对立，也有些人在入与不入中徘徊不前，心想虽然老板口口声声说自愿入股，但自己不入会不会未来不被重用和提拔，为以后自己在公司的未来担忧，甚至有些人干脆直接辞职，一了百了。即使一些人相信公司或者家里有钱，或者给老板面子入了股，但到年底非但分不到红，而且还需要他们再投钱的时候，势必会严重挫伤积极性，甚至集体闹着退股，甚至对簿公堂，后果不堪设想。
公司业绩下滑时不做有些创始人很奇怪，在公司业绩蒸蒸日上，形式一片向好并且员工积极性很高时不舍得分股份，等公司业绩下滑、陷入困境时才想起来分，这个时候公司规模已到了一定体量，员工入股成本高，但预期收益在下降，甚至还要承担未来亏损的风险，站在员工的角度来说，他们是不愿意入股的。所以股权激励一定要在公司增长期、发展期做。还有就是你所在的行业是夕阳行业，未来不仅增长空间有限，还会加速被淘汰，这种公司就不要搞股权激励了，除非你找到一个新的行业，寄希望于成为公司增长的第二曲线，等这个新公司盈利后再做股权激励也不迟。
股权结构有硬伤不做几个人合伙，最忌股权结构有硬伤，比如两个人合伙股份50对50，三个人40:30:30，四个人各25%，5个人各20%，这都是极其糟糕的股权结构。正如一个人不能没有主心骨一样，一家公司不能没有一个控制人，缺少了控制人的公司是群龙无首、一盘散沙，注定走不远、活不长。这种股权结构有硬伤的公司，股东之间的关系本来就复杂，再实施股权激励，让更多的小股东进来，原股东的股份也被进一步稀释，弄到最后就成了大锅饭，贡献大的觉得吃亏，贡献小的也认为自己吃亏，都不想贡献，还都想着从公司多拿点，到最后这家公司肯定是分崩离析。
创始人认知太浅不做有家服装企业，通过我们前期调研、设计方案、企业内部宣导等确定了股权激励方案，且形成了相关协议合同，万事俱备，就等待明天的实施大会召开，但创始人却是一脸的不开心，上来就对我说:“这次股权激励失败了，一共66个激励对象，其中有17个没买，尤其是几个大业务员没买，不想做了。”
我问:“什么原因呢?”
他说:“以前的股权是送的，每年都可以分钱，也没有任何约束条件，你现在给他们加了锁定期和退出条件，他们不愿意。
我接着问:“你给15%的股权价值3000万，没有退出机制，明天他们集体退股怎么办?股权不跟绩效考核挂钩，他们只拿分红不好好干活怎么办?"他说:“股权就是给他们的福利，不想约束他们。
那我再问:“你觉得什么样的人才是真正的合伙人?”他说:“就像您说的，一起享受收益，也得一起承担风险。我说:“那他们承担了吗? 有一点承担的态度吗? 先别说共患难，你未来要做百年企业，锁定这帮人3年，他们都不愿意，你觉得靠这帮人能行吗? 就这样一群只看分钱分权，却不愿意承担一点责任和风险的人，你觉得他们是合格的合伙人吗?”
他沉默了。第二天股权激励实施大会上，他当着1000多员工的面说了三句话:“第一，今天签协议接受激励的人都是对的选择;第二，我会用我的人格和能力担保你们的选择是正确的;第三，放弃入股的还是我的员工，继续做好工作。”经不在西天，经在路上。创业本身就是一场修行，每一次的成功和失败都是成长，我相信经历过这一次事情，创始人对股权激励有了更深的认知，团队也有了一定共识，更重要的是公司树立了正确的价值导向和风气。股权激励不是股权福利，如果是福利，还不如发钱、发东西来得实在。股权激励的本质上是一种特殊的价值交换，是用今天的股权来换员工未来的贡献，底层逻辑是在共享收益的背后共担风险。如果我们一开始就把本质搞错了，或把人性看错了，你做得再对，最终结果也会不尽人意。在本质和人性之上看问题，你就能看清这个世界99%的真相。