前篇我们谈到公司本身是一棵树，本篇我们再用“树”来解构公司治理体系，厘清各模块之间的逻辑关系，轻松掌握。
公司治理从狭义的角度来讲，其实就是股东与经理人的委托代理关系，展开具体地来说，是处理股东会、董事会和监事会三者之间分权、确权与制衡关系; 从广义的角度来讲就是投资人与股东、股东与经理人、经理人与投资人的三者关系。公司治理要做到三者利益共享、责任共担、防止互相损害抹黑、相互制衡的一系列制度、协议的机制安排。如果我们把公司本身假设为一棵树，那么应该如何理解公司治理中股权激励、股权设计、内部创业、外部创业、顶层设计等各个模块及逻辑关系。
股权激励，树大根深我们上篇提到，股东是根，经理人是树干、树枝，股权激励是把员工变成股东，转变身份和角色，从原来给别人干到现在给自己干。为什么要给员工做股权激励? 其底层逻辑是人性之私，把老板和员工变成利益共同体、命运共同体，一荣俱荣、一损俱损。树干、树枝跟树根原本就是一个互融互通自成一体的有机生命体。不成一体，树干、树枝就成为无本之木，必定快速腐朽，树根也须二次生发，从头再来。股权激励把二者有机结合，互为一体，同呼吸共命运，共同为公司的发展全力以赴，才能让公司树茁壮成长、开枝散叶、独木成林。
股权设计，根壮树强一家公司的创始人往往是某一专业出身，比如做销售的、做研发、做生产的，在原有单位做得非常优秀，可一旦创业，就要求创始人具备整体统筹的能力，这是一个非常大的挑战，也是创业失败最重要的原因之一，这就要求创始人为了弥补自己的短板，找几个其他专业的合伙人跟自己互补。但自古就有“生意好做，伙计难搭”的俗语，所以要做好合伙人的股权设计。树有一个最强壮的主根，深深扎入泥土，向下获取水分和养分，各副根斜向外生发，更大面积获得水分和养分，盘根错节，牢牢支撑着树的生长，同理合伙人也一定要有带头大哥作为主心骨，带领几个能力互补的小弟，这样创业成功率才会更高。
内部创业，连根共树当公司发展到一定阶段，必定面临产品的老化、市场的天花板，那么如何打造企业持续增长的第二曲线就成为企业家要思考的问题，关系到企业的生存与持续。采用内部创业的模式，拿出一个新产品，组建一个新团队去研发、运营，培育为公司未来的主营产品，才能维系企业的持续增长。就好比树龄较大，行将枯死，就需要提前把一块根移植出来，供给养分，让它再生根发芽，茁壮成长，生长成为“树中树”，替代原树活下去。当然，除了自己的员工，外来的团队也可以加到公司这个平台中来，借助平台的资源、资金人才、渠道、后勤等支持，快速盈利，好比一棵梨树枝嫁接到一棵苹果树长成苹果梨一样，快速存活，次年结果，大大提高了创业的成功率。
外部创业，多数成林随着公司规模的扩大，团队人数的增加，公司对各板块的管理和控制会变得越加乏力，就会出现结构臃肿、层级过多、出工不出力的情况，就是我们常说的“熵增”。如何解决做到熵减? 有时候需要把公司外围的部门、团队、项目、业务等独立出去，采用分包、半包、全包或独立注册子公司的形式，让团队自主经营、自负盈亏，比如早年华为把公司车队、食堂等分出去由原来的团队自己注册公司运营，跟华为签订业务合同，不但提高了员工的积极性，还降低了公司的管理成本。这就好比一棵树越来越大，树根会无限延展，有的出地表，受到阳光雨露的滋润后生根发芽，成长为一颗颗小树苗，进而独自成长为一颗颗参天大树，连成一片变成小树林，枝繁叶茂，郁郁葱葱。
顶层设计，万木吐翠随着公司产品的多样化、职能的细分化、团队的专业化，就会由一家公司变身多家兄弟公司，比如一家做手机生产的公司，随着公司业务和规模的扩大，可能会成立自己的供应链公司、销售公司、生产厂、品牌公司、投资公司，甚至人力资源公司、财务公司等，而一家规范化运营的企业集团绝对不是几个公司的简单相加，而是结构完整、分工明确、管控有度、效率高的现代化企业集团，这就需要专业的顶层设计来梳理公司与公司之间的关系, 不但要达到上述目的，还要考虑是否上市，国内上市还是海外上市，还有基于长远规划的企业传承等。好比一个树林，每棵树都是同根相连，共同吸收养分，牢固土壤，也要错落有致，都能接收到阳光普照，遇到风沙的侵袭时能共同抵御。一棵树抗风险能力低，一片树林就不一样了。
除了上述几个方面，还有离岸公司红筹架构的搭建与拆解、企业传承与股权信托设计、城市合伙人模式等，我们还会继续用“树”去结构企业治理机制，全面、系统、轻松理解各模块之间的联系与逻辑。也只有全面的理解，参透权力分配与制衡的底层逻辑，才能帮助客户规避公司治理中的各种'坑”，妥善处理投资人、股东、经理人三者之间的关系，让企业的治理结构稳固、高效、持久，自如面对未来。